Estratégias de cobertura com as opções

Cobertura de Gamma: uma abordagem prévia.
Le delta hedging, permet de imunizar um portefeuille de opções para pequenas variações do local. Ce n'est pas forcément suffisant pour des variations plus grandes.
En fait, le delta varie en fonction du spot en premier lieu, et une couverture vis †™ une petite variation reste partielle.
II - DÃ © finition du gamma duma opção.
Destaque de pequenas variações do sous jacent, em repréñele o leque de uma opção, como é a diferença entre a dupla e a dupla, por outro lado, ou ainda a diferença. uma opção por relacionamento ao local.
Par analogia, le delta repré sente a velocidade de variação do preço de uma opção consertada, uma variação do local, a aceitação da aceitação de gravações da variação. Ajuste de Mama: Aprovação de uma Premiação.
Em effet, a variação do preço de uma opção pode ser mais aproximada, assim:
Traduit en termes de commerce quo:
Variação do preço de opção = в € † * (variação do local) + (0,5) * (gama) * (variação do local) ВІ.
Uma opção para um delta de 8300 euros e uma gama de 3800 euros para um spot atual de 50, a variação da posição da opção em cas de baisse de ação de 50 Г 49 is d†™ environ:
= -8300 + (1/2) * 3800 * (49 - 50) ВІ.
Variação do preço de opção = delta * (variação do local) + (1/2) * (gama) * (variação do local) ВІ.
Variação do preço de opção = 8300 * (51 - 50) + (1/2) * 3800 * (51 - 50) ВІ.
= 8300 + (1/2) * 3800 * (49 - 50) ВІ.
segunda aproximação: pendente um tempo bastante correto (uma jornada de fundo para o efeito do tempo) em um:
Variação do preço de opção = в € † * (variação do local) + (1/2) * (Р ") * (variação do local) ВІ.

Analisar as estradas & eacute; gies d'entr & eacute; e sur le march & eacute; Comunicação eletrônica e comunicação em R. D.Congo.
par S & eacute; rainha Bukasa KABONGO.
Universit & eacute; de LUBUMBASHI - licença 2008.
Le raisonnement strat & eacute; gique est l'art de l'emporter sur un adversaire, sachant que celui-ci é no trem de se comporter da m & ecirc; me mani & egrave; re & agrave; seu e eacute; gard!
Avirash Dixit & amp; Barry Nalebuff.
A tous ceux qui prennent le m & ecirc; me chemin que moi.
Au fr & egrave; re Charles Muzinga, Cfx e Lyse Kasongo, para a sua assistência, etc., e matar, rielle,
Je d & eacute; die ce travail.
AVANT PROPOS.
Les offices sont gard & eacute; s. Les informations enferm & eacute; es dedans. La vision d'un secteur concurrentiel au syst & egrave; me d'information scell & eacute; para que nada ne possivelmente nuire & agrave; Eu entro & eacute; empresa.
L'inquiétude; tude faire faire appelle aux d & eacute; sespoirs. Des variante e voz múltiplos font & eacute; chos. O & ugrave; assim que partir sans compromettre ses objectifs? Un moment de concentration r & eacute; & eacute; crit l'histoire autrement.
Donc il n'a pas & eacute; t & eacute; ais & eacute; d'aboutir avec nos analyses dos modos de entrada e de agitação; e sur le march & eacute; do t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire em R. D.Congo. Certes, com o concurso de certos concorrentes, compagnons, conseils, amis. Le poids s'est pris l'affaire.
Assim nos sentiments de gratitude et remerciements leur sont adress & eacute; s.
A notre directeur de m e eacute; moire, nos pens & eacute; es demeurent claires: professor IPO ABELELA. Forneça a nossa empresa e não conheça os mais interessantes, mais informações às indústrias do caminho e agrave; tomar.
A nos parents et membres de famille, nos sommes profonds pour la sinc & eacute; rit & eacute; de seu esforço e apoio.
Au fr & egrave; re Charles MUZINGA, Cfx et & agrave; Lyse Ndala Kasongo não é id e eauute; e d'une amiti & eacute; qui accompagne jusqu'aux sommets apr e egrave; s le traverser des vall & eacute; es fait sceau sur m & eacute; moire.
Aux amis et compagnons qui ont exprim & eacute; une sinceregrave; re colaboração e particularidades; rege Eric Muloji, Alain Mbuya, Christel Ilaka.
Aux id e eacute; es de grandezas que têm cess & eacute; de nos faire lire l '& eacute; nergie que renferme notre int & eacute; rieur; Ely Ndala Kambola, Chef des travaux Kamanda, Alain Fulungu.
Nos sentimentos de reconhecimentos e agraves; tous et & agrave; Vocês não se esforçam e não agem; pr & ecirc; t & eacute; De pr & egrave; s ou de loin & agrave; la r & eacute; alisation de ce travail; et aussi & agrave; a instituição o & ugrave; nous avons & eacute; volu & eacute ;.
0. INTRODUÇÃO GENERALE.
0,1. & Eacute; TAT DE LA QUESTION.
Quelques travaux on the t & eacute; l & eacute; communication to capt & eacute; nossa atenção por sua aproximação e agrave; nosso sujet d'investigation:
1 & # 176; BATANGU MAYANGI (1 (*)), qui s '& eacute; tale sur & # 171; O marketing e a expansão de uma empresa de comunicações e comunicações: cas de Vodacom & # 187 ;, essaie de r & eacute; pondre & agrave; a pergunta de saber e agrave; What servent les outils marketing. Todos os direitos reservados. influencer le march & eacute; &um tumulo; O marketing de aide des variables.
2 & # 176; KADIMA TSHAMALA (2 (*)) dans & # 171; L'analyse concurrentielle sur le marche & eacute; do t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire & agrave; Lubumbashi & # 187; proc & egrave; de ​​& agrave; Uma análise comparativa da situação concorrente do setor por parte dos inquilinos da fronteira: Celtel et Vodacom. Sessões e esclarecimentos: clarity the leadership of Vodacom sur le march & eacute ;.
3 & # 176; MBALA LUMANGU (3 (*)) se pench & eacute; sur & # 171; A política das empresas de educação e educação, a comunicação com os parceiros e as agências de comercialização de marketing: Vodacom face & agrave; Celtel (2002-2005) & # 187 ;. O objetivo é analisar a ação e a ação de Vodacom face aux strat & eacute; gies de Celtel. Il abouti & agrave; a conclusão que Vodacom laisse Celtel apoiará a co-invenção e as inovações e ela, imite et am & eacute; liore celles-ci. Arrependimento de filhos e agrave; notre & eacute; tude r & eacute; side dans le fait il a aussi analise & eacute; Les Strat & eacute; gies au lancement de Vodacom em 2002.
Quant & agrave; Nós, nossa pr & eacute; a ocupação consiste na análise de modos de entrada e eacute; e no setor, em d & eacute; pit d'une concurrence r & eacute; put & eacute; e effervescente. Nós tentons de compreender a courbe d'exp eacute; rience des entreprises du domaine de la communication; l & eacute; communication en R. D.Congo: Celtel, Vodacom, CCT, Tigo; sob o qual não é escrito nenhum comentário, diga o nome dos concorrentes agressifs (4 (*)).
0,2. NOTRE PROBL & Eacute; MATIQUE.
De Marie Fabienne FORTIN (5 (*)) nous apprenons que la probl e eacute; matique est & # 171; Un domaine d'int e eacute; r & ecirc; t g & eacute; n & eacute; ral e fonte de perguntas para o pesquisador do possibilit & eacute; de formuler un probl & egrave; me de recherche particulier. Isso é o ponto de d & eacute; parte de toda pesquisa & # 187 ;.
La n & ocirc; tre se r & eacute; sume en une analyse comparativo de modos e estradas e eacute; gies d'entr & eacute; e sur le march & eacute; congolais de t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire: il est donc question de savoir:
- Quel & eacute; tait l '& eacute; tat du march & eacute; &um tumulo; Todas as empresas e as empresas sucessivas; e quels são les & eacute; l & eacute; de ​​ressemblance et de dissemblance dans les strat & eacute; gies, em seguida, adotar e eauute; es pour les quatre entreprises?
0,3. HIPÓTESES.
Si le domaine, source de questionnement, n & eacute; do problema e do agrave; a questão do conhecimento e do conhecimento; é o que é o problema e a gravidez; ce questionnement. Elles constituinte & # 171; un & eacute; nonc & eacute; formel qui pr & eauute; dit la ou les relations compare com entre deux ou plusieurs variables & # 187; (6 (*)).
Nossa política educacional e de negócios e de educação e desenvolvimento; .
Os estudos e as estratégias de comercialização e comercializam-se e utilizam e aproveitam e realizam o processamento e a execução de um contrato.
0,4. M & Eacute; THODOLOGIE.
Desligue chegar & agrave; se faire essa análise comparada e eacute; e des strat & eacute; gies d'entr & eacute; e sur le march & eacute; de la t-eacute; l & eacute; phonie cellulaire, nous avons rassembl & eacute; as informações: documentos de empresas, de ARPC, da Internet, de nossa observação, como de responsáveis ​​de empresas.
Ces donn e eacute; es ont & eacute; t & eacute; confronto e eacute; es directement & agrave; o marketing e o marketing; marketing e outros de marketing óptico; na sua análise. Este é o método de análise da comparação (7) (*)) sous les techniques documentaires, d'interview et observation direct.
0,5. INTERET DE L '& Eacute; TUDE.
Essa & eacute; tude rev & ecirc; t un int & eacute; r & ecirc; t scientific celui de contribuer & agrave; Arsenal des r & eacute; alisations in the confrontation entre la science et l'exp & eacute; rience quotidienne. Un autre int & eacute; r & ecirc; t & agrave; O local dos praticantes é o de permitir-lhe o trabalho e o trabalho de um sistema e egrave; me de r & eacute; ceptivit & eacute; des vibrations environnementales parents au march & eacute; ou d'en fortifier l'organisation du syst & egrave; me de veille marketing.
0,6. D & Eacute; LIMITAÇÃO.
Em uma distinção e eacute; uma limitação temporelle et spatiale. Sur le plan spatial, notre & eacute; tude considera o papel do R. D.C no setor de tecnologia e tecnologia; Alors que nos avions & eacute; tudi & eacute; Les entr & eacute; es respectives des entreprises sur ce march & eacute ;, le temps en est aussi relatif. Assim nós temos considerado e eacute; r & eacute; Os dois prémios e gravações, res ann & eacute; es d'ouverture comme temps de lancement. De acordo com nossos clientes na linha de jornais até 1999.
0,7. SUBDIVISÃO DO TRAVEL.
Pour r & eacute; aliser, notre travail, nous avons a subdivis & eacute; em tres chapitres. Le premier: les g & eacute; n & eacute; ralit & eacute; s, donne l'essentiel des concepts relatifs au travail et un cadre th & eacute; orique. O segundo é o quadro de trabalho e a educação; é d e eacute; taill & eacute; le secteur de t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire em RDC. Et enfin les strat & eacute; gies d'entr & eacute; e dans le march & eacute; do texto e do texto, do telefone e da música.
CHAPITRE I: LES GENERALITES.
Dans ce chapitre premier, il est question de poser un soubassement th & eacute; orique de notre analyze. Os pontos de vista sobre os pontos não são d & eacute; finition des concepts cl & eacute; s et une suite th & eacute; orique dans le cadre du marketing strat & eacute; gique.
É uma história e uma forma de graduação em que se refere à p & eacute; n & eacute; tration du march & eacute; : de l '& eacute; tude du marche & eacute ;, da análise sectorial e da informação das variáveis ​​d & eacute; cisionnelles (mix marketing).
Seção 1: D & Eacute; FINITION DES CONCEPTS.
Nos cherchons, que nos conhecemos, estamos em condições de fazer referência ao nosso ponto de referência. Nós parlamentares de: Analise, analise e analise, promova e promova a comunicação e a comunicação com a empresa.
I.1.1. Analisar.
De Marc Moingeon (1989), nous retenons une & # 171; D & eacute; composition d'un tout en ses parties; Op & eacute; ração por qual o processo e processo; para devisto e agrave; o conhecimento de um objeto É uma leitura e uma interpretação e interpretação de informações de uma fase em proposições e # 187; (8 (*)).
Pour nous l'analyser é composto de um conjunto de operações e de agências, que permitem o visualizador, o reconhecimento e a interpretação de informações pessoais.
I.1.2. Strat & eacute; gies.
Le terme strat & eacute; gie est emprunt & eacute; au domaine militaire. Michel GERVAIS (9 (*)); fala do g & eacute; n & eacute; ral chinois SUN ZI qui l'iant utilis & eacute; depuis le 5 e S. av. J. C.
Son id & eacute; e centrale est de & # 171; conduire la guerre avec plus d '& eacute; conomie de moyens & # 187 ;. C'est donc parvenir & agrave; la victoire sans combat; Pour une belle strat & eacute; gie.
Uma outra aproximação é a dupla e a agitação, e aacute; ral CLAUSEWITZ qui repose sur l'organisation des campagnes militaires, não é o objetivo, é o caso do debate sobre o adversário e acirc; ce & agrave; a força físico (10 (*)).
Dans une option & eacute; conomique & # 171; A Estratégia e a aplicação, é o instrumento de disposição em permanência de recursos disponíveis em relação com os possibilit e eacute; s d'intervention existante ou pr & eacute; visibles en tenant compte des diverses conditions environnementales (11 (*)).
Le prof. MBAYO M. cite ANDREWS (12 (*)), que d e eacute; finit la strat & eacute; gie comme un ensemble des objectifs, des politiques essentielles et des plans pour r & eacute; aliser des objectifs & eacute; tablis de telle fa & ccedil; on them d & eacute ; finissent les domaines de l'action de l'entreprise ou celui dans lequel se encaixa;
Toda vez que nós conhecemos a estréia e o treinamento; gie ne d & eacute; signe pas a program pr & eacute; d & eacute; termin e eacute; Ele basta de aplicar sem variações no tempo. Elle permet & agrave; A partir de uma informação e de uma avaliação, de uma base de dados, de um tipo de informação e de informação, e pode ser alterado de acordo com as informações que interviendront ao curso de ação e de acordo com os mesmos, como o survenus dans l'environnement & eacute; conomique, politique et social.
I.1.3. P & eacute; n & eacute; tration de march & eacute;
La p & eacute; n & eacute; tration est le fait de lancer un produit actuel em un march & eacute; atual ou dans un nouveau march & eacute ;. É também o conjunto dos clientes que se d e eacute, clarent int & eacute; resser ou susceptible d'acheter dans un d & eacute; lai assez long (13 (*)). É certo que é um recíproco do setor de agência e software; l e eacute; phonie cellulaire par un nouvel op & eacute; rateur.
I.1.4. Entrevista.
& # 171; É uma unidade e eacute; & eacute; conomique et juridique produisant des biens et services pour les vendre sur un march & eacute; afin de r & eacute; aliser un b & eacute; n & eacute; fice & # 187; (14 (*)).
Selon A. CORHAY et M. MBANGALA (15 (*)), a empresa pode ser conhecida como uma unidade e um eacute; & eacute; conomique organis & eacute; e qui, por a combinação de fatores de produção produto dos bens e / ou des services pour un march & eacute; d & eacute; termin e eacute; em quantant des résultats multiples.
No que se refere ao bem-estar, não é o único objetivo da empresa, mais é o resto da finalidade e e-mail.
Et la p & eacute; n & eacute; tration du march & eacute; s'av & egrave; re une condition sine qua non de sa r & eacute; alisation.
Elle prend plusieurs formes et vari e eacute; es. On en distingue selon la taille, le secteur d'activit & eacute ;, le statut juridique, SARL, SPRL, Coop & eacute; rative, etc.)
I.1.5. Comunicação e comunicação;
Communiquer & agrave; distância, dans un mas de transcrição ou de receber informações, é o que nos entendons pela comunicação e comunicação. Isto é, não é e mora, muda de voz, filhos, imagens, textos e danças e enigmas.
D'apr & egrave; s UIT (Union Internationale de T & eacute; l & eacute; communication, 1932, MADRID), a tradução e a comunicação; Toda a comunicação e o processamento de gráficos de sinais, de sinais, de imagens, de imagens, de sons ou de informações de toda a natureza, de rádio ou de todo o sistema e gravação; me ou proc & eauute; d & eacute; s de signalisations & eacute; lectriques ou visuelles & # 187; (16 (*)).
Sur ce, parlant de march & eacute; do t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire, nous faisons r & eacute; f & eacute; rence & agrave; l'ensemble d'entreprises qui se positionnent comme & # 171; op & eacute; rateurs & # 187; Comunicação e comunicação, comunicação e base de dados, telefone e celular (oferta) e publicações públicas e solicitações.
Secção 2: CADRE TH & Eacute; ORIQUE.
I.2.1. Etude de march & eacute;
La derni & egrave; re conception du march & eacute ;, vue ci haut, d & eacute; signe une situation de l'offre et de la demande pour un produit particulier sur une zone g & eacute; ographique bien d & eacute; termin & eacute; e. (É por isso que nos parlons du march & eacute; de ​​t & eacute; l & eacute; communication). Esta concepção também é bem-vinda, e você pode usar uma fotografia fotográfica e uma tradução detalhada. D'o & ugrave; la n & eacute; cessit & eacute; de l '& eacute; tudier avant developper: expressão tangível des & eacute; tudes prospectives d'un march & eacute ;, but & agrave; fornecer informações sobre:
1 & # 176; Les march & eacute; s potenciais da profissão e da empresa.
2 & # 176; Le March & eacute; da concorrência.
3 & # 176; A estrutura da demanda.
4 & # 176; Les attitudes des consommateurs.
5 & ​​# 176; Le processus de la d & eacute; cision d'achat.
Isto d e eacute; marche d & eacute; bouche sur une option op & eacute; rationnelle d '& eacute; tude du mix marketing; não l' e eacute; tude du produit, prix, distribuição, comunicação.
Em effet, com Yves Evrard (17 (*)), nous saisissons l '& eacute; tude du march & eacute; comme e # 171; un rassemblement de tous les faits relatifs & agrave; uma situação específica e especial; cifique o marketing de acordo com um prêmio de d & eacute; cision ad & eacute; quate au temps voulu & # 187 ;.
Nós estamos em conjunto para obter: documentação, documentação, des eacute; tudes qualitativas e quantitativas: & # 171; Procissão e obtenção de informações sobre le degr & eacute; De conhecimento, as atitudes ou o comportamento vis-& agrave; - vis de concepts, produits ou services & # 187; (18 (*)).
I.2.1.1. Caract & egrave; res de l'information & agrave; colecionador.
De prime abord l'information se d & eacute; finit comme & # 171; El & eacute; ment de connaissance susceptible d '& ecirc; tre cod & eacute; derramar & ecirc; tre conserv & eacute ;, trait & eacute; ou communiqu & eacute; & # 187; (19 (*)). Dissertação de informações sobre a informação bruta, da organização da informação e do bem-estar, do bem-estar de uma decisão e do conhecimento.
Elle (a informação) se caracteriza e passa por FORME, filho OBJECTIVIT & Eacute ;, sa FIABILIT & Eacute ;, filho AGE, sa FR & Eacute; QUENCE et sa V & Eacute; RIFIABILIT & Eacute ;.
I.2.1.2. Sp & eacute; cificit & eacute; s de l'information & agrave; colecionador.
Dans une recherche mercatique il existe les informations relatives & agrave; A situação da empresa e as informações sobre a marcha e o ato; s qui restent indispensables & agrave; Tout & eacute; gard. Elles são importantes importantes e agrave; chacune das quatro variáveis ​​do marketing de mixagem.
A. Situação da empresa.
É um auto-exame que se faz em r & eacute; pondant aux questions suivantes:
- Quelle est sa capacit & eacute; a produção?
- Cette capacit & eacute; Est-elle pleinement employ & eacute; e?
- Quelles são as possibilidades e oportunidades de negócios e encontros difíceis e informativos? (Besoins de fonds, stockage, distribuição.)
- Quelle est la politique commerciale, actuellement suivie?
R. Q. : Ces questions ne sont pas limitatives. Toute autre (du genre) pode mandar instruções sobre a situação da empresa.
B. Situação de março e eauute;
1 & # 176; As informações sobre o cliente e o egrave; le.
Este é de saber:
a) Qui ach & egrave; te? é a natureza do cliente & egrave; le. Elle est d & eacute; terminante de la politique commerciale. Elle s'analyse por sexo, & acirc; ge, cat & eacute; gories professionnelles.
b) Por que et pour qui ach e egrave; te-il? é a pesquisa da motivação e do mobile d'achat.
c) O & ugrave; e comentário? é o r & eacute; partition g & eacute; ographique des ventes et les modes de distribution.
2 & # 176; Informações parentes e agraves; a concorrência.
- Quels são os principais concorrentes?
- Quelles são seus personagens e risadas, seus atouts e faiblesses?
- Sur quel segmento de março e eauute; sont-ils plus dangereux?
Isto é, assim, de conno e icirc; tre leur puissance, exp e eacute; rience, dynamisme, strat & eacute; gies (cible, positionnement), seu mix marketing (les variables les plus sensibles dans leur politique marketing).
3 & # 176; As informações sobre o produto.
- S'agit-il d'un produit de consommation durable ou courante?
- Quelle é a importância do processo de produção?
- Quels são os benefícios para os usuários?
- Quels são les reproches formul & eacute; s?
4 & # 176; Informações sobre a distribuição.
- Quels são os canais de distribuição dos mais performantes?
- Quels tipos de relatórios são entretenus com les diff & eacute; distribuidores de aluguéis?
5 & ​​# 176; Informações sobre o preço.
- Comente-se ao preço da concorrência?
- Existe-il une harmonie du prix avec autres variáveis ​​do marketing de mix?
6 & # 176; Informações sobre a comunicação.
- La politique de communication est-elle efficacement contr & ocirc; l & eacute; e?
- Os objetivos de comunicação são-eles bem choisis em função da meta?
- Les axes et th & egrave; mes de comunicação são-eles bien d & eacute; finis?
- Quelles am & eacute; liorations pr & eacute; vaut-il le choix de support de communication?
R. Q. La connaissance d'un march & eacute; n & eacute; cessite autant une analyse des variables macro environnementales, e m & eacute; entende-se por meio de ambientes ecologicamente corretos e informáticos, políticos, sociais, jurídicos e corporativos, em matéria de resumo e processamento, conhecimentos e outros documentos e relacionados.
I.2.1.3. Objectifs d'une & eacute; tude de march & eacute;
Le responsable marketing fixe os objetivos de uma e-mail; tude de march & eacute; eapr e egrave; s une analyse de l'importance et du r & ocirc; le des principaux & eacute; l & eacute; dues du marketing mix, et retenir celui pourider cette & eacute; tude requerir o máximo de informações int & eacute; ressantes sur le plan op & eacute; racional.
Desta vez, este pode ser bem sucedido: EXPLORER, ANALISADOR, V & Eacute; RIFIER, et MA & Icirc; TRISER (20 (*)).
I.2.1.4. Diff & eacute; aluguéis tipos d '& eacute; tudes de março e eauute; s.
On en distingue selon deux approches:
A. Approche strat & eacute; gique.
Em um: - Les & eacute; tudes de segmentação.
- Les & eacute; tudes de produit.
- Les & eacute; tudes de prix.
B. Approche m & eacute; thodologique.
- Les & eacute; tudes de comportamento e opiniões: não é a técnica mais nova em vista est le sondage;
- Les & eacute; tudes d'attitudes, motivations et structure de la personnalité & eacute ;.
& # 171; Para obter informações sobre o processo de compra, utilize as técnicas:
3 & # 176; D'observation du comportement (21 (*))
Uma distinção mais g & eacute; n & eacute; rale selon l'approche m & eacute; thodologique parle des & eacute; tudes qualitatives et des & eacute; tudes quantitatives (22 (*)).
I.2.1.5. Les & eacute; tapes d'une & eacute; tude de march & eacute;
- D & eacute; terminação do plano de exp & eacute; rience et choix de m & eacute; thode.
- Colete des informations.
- Traitement des informations.
- Analisar e interpretar e divulgar os resultados.
- Elaboração de um relatório de sintetizador e grava; se.
Les & eacute; tudes de março & eacute; s & eacute; clairent sur la constitution du micro environnement de l'entreprise, pour conna & icirc; tre des acteurs du march & eacute ;.
I.2.2. Técnicas de análises de sectores e concorrência.
Le d & eacute; veloppement suivant é uma opção de Michel GERVAIS (23 (*)) du mod & egrave; le conceptuel de M. PORTER.
Você é um estimador e um agente; que os novos operadores em um setor pr & eacute; enviou sempre uma ameaça para as empresas existentes. Participar com os próprios de novas capacit & eacute; s; Le D & eacute, senhor de conquista, e o rir le march & eacute ;, plus fr & eacute; quemment des ressources substantielles.
Mais na estatura da posição dos existantes?
This menace d & eacute; pend pour elles:
2 & # 176; De la r & eacute; ação & agrave; O que é o concurso potencial de espera (da parte dos concorrentes existentes).
I.2.2.1. Barri & egrave; res & agrave; l'entr & eacute; e.
Il est donn e eacute; seis fatores que pr & eacute; sentent une forte probabilit & eacute; d '& ecirc; tre & agrave; l'origine d'obstacles & agrave; L'entr & eacute; e dans un secteur.
1 & # 176; Des Economies d'Echelles.
Elles correspondente & agrave; a dução do co-agente e o elemento que sobreviveu quandoon se met & agrave; production en grandes quantit & eacute; s.
Les & eacute; conomies d '& eacute; chelle d & eacute; tiennent leur caracter & egrave; re dissuasif de l'obligation resources font au nouvel entrant & agrave; D & eacute; marrer sur une vaste & eacute; chelle, soit sur une petite & eacute; chelle pour encourager un d & eacute; savantage de co & ucirc; ts.
2 & # 176; Une diff & eacute; renciation du produit.
Elle e as empresas d e eacute; j & agrave; no mercado, na Internet, na Internet, na Internet, na Internet, na Internet, na Internet, na Internet e na Internet. se cr & eacute; er une notori & eacute; t & eacute; et & agrave; fid & eacute; liser seu cliente & egrave; le. L'affront & agrave; O obstáculo é de grande preço para o novo que se encaixou nos investimentos no & eacute; reux pour une d & eacute; finition de son image propre.
Nous estimons que ce coeficiente de difícil e eacute; mais alto e alto; par la nature du produit.
S'agissant d'un produit intangível, por exemplo, la dif eacute; renciation is encore plus subtile.
3 & # 176; Besoins en capitaux importantes.
É o preço do ingresso e entrada; e: & # 171; conjunto dos gastos, co-vida e investimentos e agrave; l'approche d'un march & eacute; & # 187; (24 (*)). L'importance de l'enveloppe est li & eacute; e au degr & eacute; d'attractivit & eacute; du march & eacute ;, & agrave; la nature de la strat & eacute; gie et & agrave; la rapidit e eacute; de mise en oeuvre.
- des eacute; tudes documentaires.
- des honoraires d '& eacute; tablissement des contrats commerciaux.
- Co & ucirc; ts d'adaptation des outils.
- & eacute; ventuellement l'enveloppe financier & egrave; re du capital de l'entreprise rachet & eacute; e.
4 & # 176; Descoberta de transferência.
Ce sont des co-the-the-the-the-the-lo-do-monde; celui du nouvel entrant. Os colaboradores são importantes, os novos concorrentes devolvem proponente dos produtos e agraves; Extendência de amplitude e correções, que permitem a obtenção de licenças de colocação. (Est-ce ais & eacute; pour le secteur de t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire?).
5 & ​​# 176; Un acc & egrave; s difficile aux circuits de distribution.
Os concorrentes existentes podem acessar os circuitos de distribuição ou entretenimento com os seus privilégios e as agências, e os seus privilégios de exclusividade e técnica, o que é o que você quer. ; er son r & eacute; seau de toutes pi & egrave; ces.
6 & # 176; Os benefícios de co-vida e não agilvez; la taille.
Les firmes en place podem ser informados e publicados, e podem ser traduzidos de co-presidente, de alguns benefícios consentis pelos poderes públicos etc.
De todos os fa & ccedil; on, le poids effectif de cada obstacle d & eacute; pend de son caracter & egrave; re durável ou não e des m & eacute; thodes & agrave; o uso do novo operador, despejado em contorno.
I.2.2.2. La riposte & agrave; O que é que o entrant potentiel s'attend.
Ce fait est fonction:
- De uma história de r & eacute; ações vigoureuses & agrave; I '& eacute; gard des entrants.
- D'une possession de ressources substantielles pour r & eacute; agir (des firmes existantes)
- L'application du prix dissuasif & agrave; l'entr & eacute; e.
I.2.3. Marketing Mix.
Le marketing is the m & eacute; canisme & eacute; conomique et social paralle individus et groupes satisfontes leurs besoins et d & eacute; sirs au moyen de la cr & eacute; ation et de l '& eacute; change avec autrui de produits et services de valeur (25 (* )).
É também uma ciência que consiste & agrave; planificador et & agrave; colocar em obra, a obra, a tarificação, a promoção e a distribuição de uma identidade, e de um produto ou de um serviço em vista de um e-mail; alterar mutuellement satisfaisant pour les organisations, comme les individus (26 (*)).
Le marketing mix é o conjunto de ferramentas que a empresa possui para atingir os objetivos e o trabalho do mercado e do eagute; alvo. Estão assim com as variáveis ​​d e eacute; cisionnelles en possession du responsable marketing.
No processo de divulgação, não há variável variável do objeto de uma política e de estréia e agitação.
I.2.3.1. Le Produit.
Um produto não é um meio de satisfação de uma necessidade. Il y a donc contrainte d'adapter l'offre en fonction du march & eacute; &um tumulo; conqu. eacute; rir. Est product pour une entreprise, ce qu'elle fabrique et vend.
Assim, é o que vendemos as empresas de comunicação e de comunicação; e / ou t & eacute; l & eacute; phonie cellulaire; é o telefone e telefone; telefone e comunicação (les appels, messages texte,.).
On remarque bien que ce composite prendendo o aspecto mat & eacute; riel et immat & eacute; riel.
Eu & eacute; gard & agrave; ce qui pr & eacute; c & egrave; de ​​l'entreprise sou tende d & eacute; finir une politique produit qui consistent & agrave; :
- D & eacute; cider de l '& eacute; tende de la vari e eacute; t & eacute; Des gamas aux-in-a-line & eacute; s diff & eacute; rentes autour d'une m & ecirc; me technologie ou d'un m & ecirc; me m & eacute; tier et selon un univers de besoins bien identificado & eacute ;.
: Encontre, un juste & eacute; quilibre entre le & # 171; O produto é o produto e o produto global & # 187; afin de l'inscrire (positionner) dans un univers concurrentiel en fonction des avantages distinctifs qu'il apporte au consommateur final.
Signalons toute fois que esta política d & eacute; pend de plusieurs param & egrave; tres:
- La nature de ce que l'on vend. De KOTLER em distingue le produit tangible, global e g & eacute; n & eacute; rique. Et faut-il em trouver uma distinção sur chaque produit - march & eacute ;.
- L'amplitude de ce que l'on vend. É a gama e a profundidade. Le mix produit.
- La combinaison du mix produit e da natureza dos produtos e agrave; atravessar os rádios e distribuir.
I.2.3.2. Le Prix.
& # 171; Les politiques prix et le produit sont les deux piliers principaux de la politique marketing & # 187 ;. O que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o nosso negócio, 27 (*)).
Em efeito, a política de preços, é um conjunto de decisões e decisões; cisions qui d & eacute; finissent o nível de preço de venda para cada produto; en & eacute; gard aux avantages concurrentiels de l'entreprise sur le marche & eacute; de r & eacute; f & eacute; rence. Concurso de informações de força não é b & eacute; n & eacute; ficie sur les r & eacute; seaux de distribution et sur l'offre directement concurrentielle.
Você não tem um problema, e gere otimizado na fixação do preço. Cada empresa se encontra confrontada e agrave; un probl & egrave; me sp & eacute; cifique et complexe.
1 & # 176; Soit en fonction du prix de revient du produit (approche par le co & ucirc; t)
2 & # 176; Soit en fonction of the appr & eacute; cation par l'acheteur ou le consommateur.
3 & # 176; Soit en fonction du niveau des prix de la concurrence.
4 & # 176; Soit par une combinaison des trois premi & egrave; res m & eacute; thodes.
I.2.3.3. La Communication.
De l'Anglais & # 171; promoção & # 187 ;, a un sens large de la communication. Ela inclui a publicit & eacute ;, a promoção de vendas, a força de venda e as relações públicas, assim como o marketing direto.
C'est donc & # 171; L'ensemble des informations, des messages difus & eacute; s par une entreprise & agrave; atravessar as ações e as canais diferentes, diversificar e atuar; s de mani & egrave; re & agrave; influenciadores das atitudes, les connaissances et les comportements du public cible & # 187; (28 (*)).
Pour ce faire, la politique de communication devient un programme bien structuré avec une répartition équilibrée des activités de communication et un choix judicieux des supports, dont les objectifs sont variés entre autre :
- Augmenter les achats des clients actuels.
- Elargir la clientèle par l'attraction de nouveaux acheteurs.
- Améliorer le niveau d'informations des clients actuels et potentiels sur le produit ou sur l'entreprise.
- Modifier les représentations, attitudes et comportements des utilisateurs.
I.2.3.4. La Distribution.
& # 171; Place », terme anglais d'un sens large de la distribution. Distribuer les produits c'est donc les amener au bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, leur consommation et les cas échéants à leur entretien.
Les différentes opérations qui découlent de ces exigences sont assumées par les individus et organismes qui forment les différents circuits de distribution.
Ainsi la politique de distribution est le choix du système qui permet au producteur d'atteindre son marché.
I.2.3.5. Remarque : Stratégie marketing.
La stratégie marketing est « le mode de mobilisation des ressources et moyens acquis ou à acquérir de l'entreprise en vue d'atteindre son objectif dans un environnement donné et sur un horizon de temps donné ( 29 (*) ).
La notion d'horizon de temps renverrait d'après nous, à la notion de cycle de vie du produit : d'où nous situons notre analyse dans la phase de lancement. Nous analysons sous comparaisons tous les lancements survenus jusqu'alors dans le secteur de téléphonie cellulaire.
Cette phase se caractérise par un lent démarrage des ventes correspondant à la mise en place progressive du produit sur le marché ce qui amène le responsable marketing à combiner et « &um tumulo; jongler » d'un niveau élevé ou moins élevé, les quatre variables contrôlables du marketing mix.
Ainsi nous saisissons qu'à cette étape tous les problèmes techniques ne sont pas encore résolus, l'entreprise peut manipuler seulement le prix et la « promotion » pour suivre l'une des stratégies suivantes :
Nous reviendrons sur les précisions de ces différentes stratégies dans le troisième chapitre.
CONCLUSÃO.
Une analyse comparée des stratégies d'entrée nécessite une connaissance des variables comparatives, qui se définissent dès la décision d'inonder un marché, (réaliser par les études de marché) jusqu'à l'influence réelle, induite des variables marketing. Notre étude aura donc besoin de lumière émanant des points traités ci haut.
CHAPITRE II : LE SECTEUR DE TELECOMMUNICATION.
Dans ce chapitre nous présentons l'aspect général du secteur de télécommunication en R. D.C. Des conditions d'exploitation et les principaux acteurs Celtel, Vodacom, Tigo, et CCT.
2.1. CONDITIONS D'EXPLOITATION.
Le législateur dispose qu'il est octroyé une licence d'exploitation à toute personne bénéficiaire d'une concession ; selon l'article 19, alinéas 1 de la loi cadre n°013/2002 du 16 octobre 2002 sur les télécommunications en RDC. C'est l'une des conditions majeures d'installation et d'exploitation d'un service de télécommunication en RDC.
Cette licence (définie par l'arrêté ministériel n°CAB/MIN/PTT/0027/31/93) fixe les conditions d'exercice des télécommunications comme un document délivré par le pouvoir public à un tiers pour lui permettre d'exploiter une installation de télécommunication.
En date du 16 octobre 2003, « l'autorité de régulation de la poste et de télécommunication : ARPT » a été créée par la loi n°014/2003 dont la mission comprend les points entre autres :
1° Instruire les dossiers de demande de concession délivrés, suspendre ou retirer les autorisations, recevoir les déclarations, veiller au respect des obligations contractées par leurs titulaires, fixer périodiquement le nombre de nouveaux opérateurs admissibles au bénéfice d'une concession ou d'une autorisation.
2° Définir les principes d'interconnexion et de tarification des services publics des postes et télécommunications.
3 & # 176; Contrôler, gérer et assigner les fréquences nécessaires au fonctionnement de toute station de radiodiffusion sonore et de télévision.
4° Protéger sur son marché les intérêts de consommateurs et des opérateurs en veillant à l'existence et la promotion d'une concurrence effective et loyale et prendre toutes les mesures nécessaires à l'effet de rétablir la concurrence au profit de consommateurs.
5° Donner au ministre, en concours de l'exploitant public, l'avis préalable pour autoriser un exploitant concessionnaire du service public de télécommunication d'écouler ses propres tarifs interurbains et de posséder ses propres voies de sortie à l'international sous diverses conditions fixées par la loi.
2.2. LES OPERATEURS DE TÉLÉPHONIE MOBILE EN R. D.C.
A. Historique.
La première génération des téléphonies cellulaires était analogique. La seconde était numérique.
Pour le cellulaire analogique le signal de la parole était transmis sur la voie radio par une modulation analogique de fréquence ou de phase tout à fait classique. Il y avait le système AMPS (Advanced Module Phone System) qui a dominé l'Afrique, et le NMT (Nordic Module Téléphone) en europe.
Au Congo, c'est TELECEL, en fin 1986, qui introduit le système AMPS, dont la couverture était limitée à la capitale Kinshasa pendant 4 ans. Vers 1991 la couverture s'étend sur Lubumbashi et 1994, Mbuji Mayi, grâce à des stations terriennes VAST (Very Apature Terminal).
En 1993 TELECEL en composition avec CONCELL se déploie dans Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, Bukavu, Goma, Kisangani, Gbadolité, Tshikapa et Matadi.
L'introduction du système GSM (Global System Mobile) en janvier 1999 avec les cartes prépayées a créé une véritable révolution du secteur pour voir supplantés les opérateurs de cellulaire analogique, des nouveaux CWN, SAIT, CELTEL, VODACOM, TIGO (OASIS), CCT. C'est ainsi que notre analyse prend pour acteurs, VODACOM qui a incorporé CWN, CELTEL, TIGO et CCT, les actuelles entreprises actives du système GSM en République Démocratique du Congo.
B. CELTEL - CONGO.
Celtel international ex tend une filiale en R. D.Congo vers la fin de décembre 1999.
En effet, le 28 Décembre 1999, Celtel Congo reçoit sous licence n°002/1DRT/013/9/99, de la même date, l'autorisation de déployer ses services en R. D.Congo. Celtel Congo se constitue donc en une société de droit congolais sous forme de société privée à responsabilit & eacute; limité (SPRL). ( 30 (*) )
Il a pour objet social, la commercialisation de ses réseaux ou services de télécommunication GSM et toute autre valeur ajoutée à ce service qu'elle pourra procurer et ce sur toute l'étendue congolaise.
La vision de Celtel est de refléter le mieux les services de télécommunication panafricaine. Celtel met un point d'intérêt sur la manière de rejoindre la diversité multiculturelle au sein des milieux urbains et ruraux. D'or la promesse : « la vie en mieux ». C'est l'idée première que détenait le Docteur Mohamed Ibrahim, un expert international dans le secteur des télécommunications, d'origine soudanaise et fondateur de Celtel International.
Objectif de Celtel.
Les objectifs de Celtel sont les suivants :
- Devenir une société leader sur le marché panafricain des télécommunications et d'offrir des services GSM à la pointe de la technologie alliée à un service clientèle et d'excellente qualité. Celtel veut élargir ses réseaux et sa clientèle tout en optimisant ses coûts d'expansion.
- Développer et étendre ses opérations de téléphonie cellulaire en Afrique. Le groupe conserve l'intention de continuer son programme d'investissement en acquerrant des licences et des opérateurs.
- Positionner Celtel en tant que marque panafricaine connue par la qualité de son service, pour l'étendue de ses réseaux et pour son service clientèle. Forte de son image, Celtel a pour objectif d'accroître la fidélité de ses clients et d'étendre sa clientèle.
Occupation spatiale.
Le cellular téléphone (Celtel) est aujourd'hui presque partout en R. D.Congo. Sa direction générale est basée à Kinshasa au croisement des avenues du TCHAD et Bas Congo dans la commune de la GOMBE.
L'agence ouvrit ses portes à Lubumbashi une année après ; le 19 septembre 2001 et installe son quartier général au numéro 24-26 chaussée M'zée Laurent Désiré Kabila dans la commune de Lubumbashi.
Le service Marketing de Celtel.
Le marketing s'occupe de la publicité de la société, ressort aussi l'image de la société et fait connaître la marque au public.
- La place du marketing au sein de la société. Il soutient le commerce et le circuit de distribution de la société en définissant les mécanismes de satisfaction de la clientèle. Il assure en outre la visibilité.
- Les attributs marketing qui lui permettent de mieux lancer sa marque sont :
v Le cora (relations publiques) qui s'occupe des relations de la société avec le public, c'est-à-dire être toujours présent sur le marché.
v Le trade marketing ou direction des ventes.
v Le roll out s'occupe de l'implantation du réseau.
v Le système d'information : informer toujours ses clients sur leur promotion, leur tarification.
v Le système d'intelligence : surveiller l'environnement commercial ;
v Les études du marché : étudient les stratégies marketing.
v La communication qui s'occupe de la publicité géante de la société tels que les panneaux publicitaires, la presse.
- Le marketing research étudie l'évolution du marché et celui du secteur. La soci eacute; t & eacute; déploie ses hommes sur terrain pour mener une analyse d'opportunités et menaces en vue :
v De mettre en place le mécanisme pour développer le marché
v D'amener le standard de la marque.
v D'assurer la visibilité permanente de la marque sur le marché
v D'évaluer les besoins en terme de matériel publicitaire.
v De suivre et d'analyser les indicateurs de performance des plans et actions marketing sur le terrain.
v De mettre le marché en action.
v D'assurer une bonne circulation des activités de vente sur terrain.
- La société dispatche ses éléments publicitaires dans différentes maisons de la presse. A cet effet, CELTEL signe le contrat avec ces dernières. Ce qui rend quasi fixe les dépenses publicitaires. La soci eacute; t & eacute; devra faire le suivi au près des maisons de presse pour voir si le contrat est respecté par le monitoring.
C. VODACOM - CONGO.
D'origine sud-africaine, Vodacom ouvre ses portes en R. D.Congo le 1 octobre 2001, à la suite d'un joint venture conclut par Congolese Wireless Network (CWN, Sprl) et Vodacom International Holding (Pty).
Le 02 décembre 2001, Vodacom - Congo se constitue sous la forme d'une société privée à responsabilit & eacute; limitée par les deux sociétés qui y participent au capital (respectivement) de 49%, 51% (respectivement) pour (CWN) et pour Vodacom International Holding.
C'est le 1 er Mai 2002 que Vodacom - Congo opère effectivement avec un effectif de 62 personnes à l'inauguration. Le même jour sous la direction d'AHOUNE DIENG, chief executive officer et Henry Stéphane, chief operation officer, Vodacom lance son réseau cellulaire simultanément à Kinshasa, Lubumbashi et Mbuji Mayi.
Le 1 e Août 2002, Vodacom lance une révolution des tarifs de communication sous la compagne « Très très fort » grâce à laquelle le coût de la minute de communication est passé de 1$ à 0,50$ pour les appels internationaux et de 0,50$ à 0,24$ pour les appels locaux en interconnexion.
Le 1 e Juin 2003, Vodacom est l'auteur de la 2 e révolution tarifaire, par la compagne « très très somo » qui permettra ainsi la mise en application d'un tarif international subdivisé en trois zones à raison de 0,40$ la minute pour une zone A, 0,28$ pour tous les pays frontaliers et 0,70$ pour le reste du monde.
Son objet social est d'installer, d'exploiter et d'entretenir un réseau de télécommunication GSM en République Démocratique du Congo aux fins de fournir des services de télécommunication sur des bases commerciales viables.
Siège social.
Le siège social de Vodacom - Congo est situé &um tumulo; l'immeuble CORPORATE PARK, au numéro 3157 sur boulevard du 30 Juin, dans la commune de la GOMBE à Kinshasa. Pour d'autres coordonnées :
- Adresse postale : B. P. 15915 Kin.
Ligne de conduite de Vodacom.
Le groupe Vodacom dispose d'une ligne de conduite qu'il appelle « la voie Vodacom » dont les principaux traits sont :
1° Etre une équipe dont la concurrence est le spot, où chacun est empreint de la volonté de gagner et d'une passion dans tout ce qu'il fait, d'être meilleur, de ne jamais abandonner, de travailler plus que tous les autres.
2° Avoir comme pierre angulaire de la manière de conduire les affaires l'honnêteté, la confiance, la bonne foie et le professionnalisme et traitée tout le monde d'égal à égal et loyalement. Bref une société respectée.
3 & # 176; Etre une société qui s'occupe consciemment de ce qu'elle fait et comment elle le fait, lui est toujours juste et qui respecte chaque individu, s'occuper sincèrement avec bienveillance de tout ce qu'on fait à chaque minute de chaque jour et vivre de cette façon ; LA BIENVEILLANCE.
4° Etre une société qui améliore la vie des gens et leur offre l'opportunités en rendant possible pour toutes les personnes d'Afrique l'accès aux télécommunications mobiles. Une société qui a la volonté et les moyens de le faire et qui s'efforce de le mettre en pratique de manière judiciaire. Une société qui va « démocratiser » le téléphone, c'est-à-dire accroître la télé densité en couvrant la population vivante dans les zones les plus reculées pour leur permettre de communiquer et de se rapprocher du monde. Le slogan « VODACOM, leader dans le monde cellulaire » ou être numéro 1 des télécommunications en RDC et reste l'ambition première de Vodacom : LA CROISSANCE.
5° Demeurer le plus compétent et le plus innovateur, non seulement pour que chaque (être) rêve se réalise, mais pour « réaliser ses rêves » utilise sa passion et son bon sens pour faire l'impossible : faire l'impossible.
VODACOM s'attelle tant à des investissements sociaux d'ensemble (Corporate sociale investissement : CSI) parce que :
1 e C'est la chose la plus juste à faire, contribuer au développement des populations dont ont tire ses affaires. C'est donc un impératif moral.
2° Il serait inacceptable de jouir des fruits ou du succès sans pour autant investir dans la qualité de vie des populations qui rendent cela possible.
D. TIGO - CONGO.
La soci eacute; t & eacute; OASIS couvert par l'arrêté ministériel n°93/CAB/MIN/ PTT/027/31/93 et CAB/MIN/PTT/0028/31/93 faisant l'autorisation d'exploitation de télécommunication par le ministère de PTT.
Son objet social est de développer et d'actualiser les structures communicationnelles, afin de contribuer à la croissance économique et à la modernité.
Le 18 juin 2007, le conseil de gestion tient sa réunion sous l'ordre d'adopter la marque déposée TIGO gérée par Co-Heart of Africa de Millicom International Cellular qui en est alors actionnaire majoritaire.
Ainsi la société OASIS SPRL/TIGO a pour raison sociale OASIS, marque déposée TIGO sous numéro registre de commerce 41940 Kinshasa. Dont l'identification nationale K30326X. Le siège social est au 372, avenue Colonel Mondjiba, complexe UTEXAFRICA, dans la commune de Ngaliema à Kinshasa.
E. CONGO CHINE TÉLÉCOM.
CCT SPRL est une société mixte de droit congolais constituée de 51% des parts de participation chinoise et de 49% de la participation de l'Etat congolais, depuis 2001.
La Chine s'occupe de tout ce qui est technique (implantation des antennes ou couverture. ), en collaboration avec la société ZTE, dépositaire des marques ZTE A12, A35, A37 verrouillés à la marque CCT.
CONCLUSION PARTIELLE.
Notre but dans ce chapitre a été de cerner les conditions d'exploitation au sein du secteur de télécommunication en R. D.Congo, ainsi que les acteurs y opérant.
Il est alors à constater que quatre entreprises s'avèrent principales et tiennent le secteur dans une atmosphère d'une forte concurrence. Il ne se laisse d'espace ni dans la segmentation, ni dans les autres stratégies de pénétration. Vodacom s'assure son leader ship ; CELTEL, puits TIGO qui double CCT, continuent la lutte.
CHAPITRE III : LES STRATEGIES D'ENTRÉE DANS LE MARCHE DE TÉLÉPHONIE CELLULAIRE EN R. D.C.
Dans ce chapitre nous procédons à une comparaison des modes d'entrée dans le marché de la téléphonie. Nous retenons deux éléments de comparaison : la segmentation en terme de relais et les stratégies de pénétration.
Section I : ÉVOLUTION DU MARCHE DE TÉLÉPHONIE EN R. D.C.
Depuis 1985, la R. D.Congo a présenté une opportunité non négligeable d'investissement dans la téléphonie cellulaire.
Alors que les opérateurs du système analogique (Telecel, Afritel, Comcelle. ) exerçaient sur une étendue de 2345000 Km², avec une population d'à-peu-près 60 millions d'habitants ( 31 (*) ), le taux de service demeurait faible, malgré l'ajout de Celtel avec le système GSM reçu vers les années 2000. Le rapport était d'un téléphone pour 60 habitants.
Observé par le bureau d'étude de marché de Vodacom (encore ne gestation sur le marché à l'époque).
L'opportunité d'investissement sur ce marché ou dans ce secteur se gardait alléchante.
* Le schéma prend donc une allure comme ci-après :
Tableau 1 : Les opérateurs de téléphonies mobiles en RDC de 2002 - 2007 *
ÉQUIPEMENT TECHNOLOGIQUE ET REMARQUE.
- 2 stations terrestres de standard B.
- Système analogique, type AMPS.
Réseau mobile CD MA, Afritel offre à Kin. Le système de bouche locale radio « WLL ». Starcel est le nom par lequel a démarrée la société Intercel.
- Station terrestre de standard F-3.
- Système analogique, type AMPS.
Filiale community téléphone Co. Comcell/USA.
Système GSM, moins de 2000 abonnés.
Offre des services SMS, Echange de voix. Système GSM.
Filiale de MSI cellular.
Investissements Holdings Pays-Bas.
Réseau du type TABS.
Réseau AMPS, Initialement limité &um tumulo; la ville portuaire de MATADI.
Réseau compatible avec GPRS/EDGE ; fourniture des services mail par portable, SMS.
Offre des services SMS, limité &um tumulo; Kinshasa.
Système GSM, moins de 10.000 abonnés présent à Kinshasa.
Système GSM, service mobile #177; 500 000 abonnés, reprend la structure de OASIS/SAIT.
Sources : Annie CHÉNEAU LORVAY et Allii, Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, Ed. KARTALA, Pairs, 2004, p.150.
En 2002, Vodacom saisit l'opportunité et se fixe l'objectif de devenir leader dans le secteur sur base des études préalablement faites. Pendant que OASIS/SAIT et les autres étaient déjà implantés ; les deux entreprises (Celtel et Vodacom) semblaient s'accaparer des grosses porte du marché.
La téléphonie est devenue un marché oligopolistique à leurs couleurs, jusqu'à ce que OASIS ait reçu la marque Tigo en 2007 par l'investissement du groupe MILLICOM et que la société de partenariat sino congolais (CCT) ait quitté son isolement. Les deux, obtenant pouvoir d'adaptation aux règles de jeux sectoriels imposées par les deux premiers.
Voici les technologies et leurs services que les différents opérateurs ont opté pour exploiter le marché en R. D.C.
Tableau 2 : Technologies, leurs services et les opérateurs en RDC.
GSM 900-1800 Mhz.
GSM 900 - 1800 Mhz.
Congo Korea Telec.
Source: ARPTC, service veille commerciale.
Nous nous sommes intéressés à la technologie GSM, de service mobile. Les plus compétitifs. Nous voulons savoir de leurs stratégies au lancement en vue d'une comparaison (entre entreprises) ; segmentation, prix, promotion.
Section II : STRATEGIES DES ENTREPRISES.
II.1. Celtel Congo (1999 - 2001)
Celtel « la vie en mieux », exprime l'objet de toute son attention. Obtenir un avantage concurrentiel par la fiabilité du réseau. Ce qui traduit ses stratégies :
1° Stratégie de segmentation.
Dans notre considération, la segmentation s'exprime par la couverture géographique du réseau. Le choix des villes à couvrir, pour un ordre quelconque est donc stratégique pour l'entreprise.
Celtel ouvre ses activités depuis 1999 à Kinshasa (La capitale) et n'entame le déploiement pour un relais de l'intérieur que une année (au moins) après.
- Kinshasa, Lubumbashi, Likasi, Kolwezi, Kambove, Mbuji Mayi, Boya, Bakwasumpi, Kisangani, Kananga, Bunia, Beni, Matadi, Boma, Mpanda, Mbandaka, soit à peu près dans 15 villes.
2° Stratégie de prix.
Celtel applique à son arrivée un prix très élevé avec un système prépayé (cartes prépayées) dont les unités de communication allaient de 10 000 u (100$ US) à 500 u (5$ US).
La minute de communication (Echange de voix) coûtait 0,5$ soit 50 cent en moyenne pour un minimum des appareils vendus à 75$ la pièce.
3 & # 176; Stratégie de communication.
Le système « prépayé & # 187; a concédé un avantage concurrentiel à Celtel vis-à-vis de ses concurrents recourant à l'analogique, (post-payé).
Ce qui lui fit peu d'efforts marketing sur l'ensemble de la communication. Sa promotion était de niveau moyen.
Ce qui a évalué le niveau de prix que Celtel appliquait (entre 1999 et 2001) et celui de sa promotion, révèle une stratégie d'Ecrémage lente. Ses prix étaient élevés et sa promotion réduite.
II.2. Vodacom Congo (2002 - 2004)
Vodacom se donne l'objectif de devenir « leader dans le monde cellulaire ». Fait qui discute d'une certaine manière, ci-dessous exposé, pour y répondre, ses stratégies concernant ses variables marketing. On observe :
1° La segmentation.
Vodacom relie Kinshasa à Lubumbashi et à Mbuji Mayi. On remarque une certaine rapidité expansionniste, dans la couverture des villes de la RDC.
Vers la fin de sa période considérée de lancement (2004), Vodacom était déjà dans toutes les provinces de la RDC (voir le tableau suivant).
Tableau n°3 : Couverture de Vodacom 2002.
POPULATION PAR PROVINCE en Mll. d'hab.
Lubumbashi, Kolwezi, Likasi, Kambove, Kipushi, Kamina, Kasumbalesa, Bukama, Fungurume, Kalemie, Dilolo, Moba, Kongolo.
Mbuji-Mayi, Mwne-ditu, Miabi, Kabinda, Lodja, Ngandajika, Lusambo.
Kasangulu, Mbanza-Ngungu, Kimpese, Nkamba, Kwilu-Ngongo, Matadi, Inga, Boma, Mwanda, Lukala, Inkisi, Tshela, Songololo.
Bandundu, Kikwit, Tembo, Kenge, Kahemba, Inongo, Kioki, Idiofa.
Mbandaka, Gbadolite, Gemena, Zongo, Bumba, Lisala.
Kananga, Tshikapa, Kamonya, Ilebo, Demba, Mweka, Luebo.
Kisangani, Isiro, Bunia, Basoko, Buta, Aririara.
Goma, Beni, Butembo, Kasindi.
Source : Rapport de planification (2004) Vodacom RDC , p.7.
A peu près 66 villes ont été couvertes vers la période considérée de lancement par Vodacom.
Vodacom marche sur une politique de prix de Celtel, pendant un bref moment, puis réduit sensiblement son prix (50% pour la communication). Le coût à la minute d'échange de voix téléphonique se vaut 0,30$. Un téléphone mobile se distribue en 2004 chez Vodacom à un minimum de 71$. (Service commerciale Vodacom). C'est aussi le début de la politique de faire consommer le client selon sa commodité (heures de pointe, heures creuses. ).
3 & # 176; La communication.
Une politique communicationnelle expansionniste. Vodacom multiplie ses actions publicitaires avant même l'installation de son produit. Elle était forte.
Pour une allure de prix faible et une si forte promotion, on comprend que Vodacom appliquait la stratégie de pénétration rapide.
II.3. Congo Chine Télécom (2001-2003)
Pendant ces deux ans de lancement, CCT s'est caractérisée par ces stratégies :
1° Stratégie de segmentation.
Le temps s'est avéré insuffisant pour l'extension de CCT et son relais de l'intérieur à la ville de Kinshasa. Elle y est restée avec moins de 10.000 abonnées.
2° Stratégie de prix.
Prix bien faible mais suivant l'allure du marché tracée par Celtel et Vodacom.
3 & # 176; Stratégie de communication.
Aussi faible, promotion avec des mini réseaux VPN qui sont restés pendant cette période faible.
A combiner ces stratégies de prix et promotion de CCT, on comprend qu'elle appliquait la stratégie de pénétration lente.
II.4. OASIS/TIGO (2007 - )
1° Segmentation.
En substituant la marque SAIT par TIGO, cette dernière s'implante partout où était OASIS/SAIT. C'est aussi une stratégie qui réduit le temps de relais Kinshasa, Lubumbashi, Likasi, Mbuji Mayi, Kabinda, etc.
Vue comme une innovation, OASIS/TIGO applique dès le départ une tarification à la seconde. Cela lui assure un avantage concurrentiel par la psychologie du consommateur, alors qu'à la minute ce coût fait 0,21$ plus que CCT et légèrement moins que Celtel 0,24$ en intra réseau.
3 & # 176; Comunicação.
Une forte promotion dès l'entrée et un grand intérêt pour la force de vente (free lancer).
- Acheter 400 u et communiquer avec un numéro tigo 24h/24h pendant 15 jours. Allo na Allo 1.
- Acheter 400 u et communique avec un numéro tigo de 7h à 19h pendant 10 jours Allo na Allo 2.
- 100% bonus, vers un numéro tigo.
Elle est donc forte la promotion tigo.
Ainsi sa stratégie est celle de pénétration rapide du marché de téléphonie comme Vodacom.
Pour synthèse des différentes stratégies d'entreprises de cellulaires au lancement :
Temps de relais.
Politique prix tendance.
Politique de communication/niveau.
Celtel Congo (1999-2001)
Vodacom Congo (2002- 2004)
Source : Nous même sur base des données précédentes.
En définitive, on retient que chaque entreprise oriente ses stratégies selon ses objectifs ; et son appréhension de l'environnement concurrentiel. On remarque aussi que Tigo et Vodacom sont les mêmes stratégies de pénétration.
Section III : ANALYSE CROISÉE DES STRATEGIES D'ENTREE.
Nous analysons deux groupes de stratégies : les stratégies de développement des marchés (segmentation : couverture géographique) et les stratégies de pénétration (une combinaison des politiques prix et promotion).
II.1. Stratégie de segmentation.
Pour cette stratégie nous prenons deux variables : la couverture géographique (les villes couvertes) et la vitesse ou les temps de relais. En ce qui concerne la première variable nous nous limitons à la prise de relais à la capitale Kinshasa.
Deux villes en prennent relais dans l'observation d'extension géographique de la téléphonie cellulaire. Il s'agit de Lubumbashi et Mbuji Mayi. Toutes les entreprises de téléphonie sont parties de la capitale du pays Kinshasa.
Lubumbashi Mbuji Mayi.
Ce processus triangulaire a été adopté par Celtel, Vodacom, OASIS/SAIT plus tard OASIS/TIGO. Il désigne une mise en relation des villes que nous nommons le « grand rayonnement cellulaire » qui fait le soubassement d'un développement géographique.
Ce rayonnement est complété par les petites villes qui sou tendent les grandes citées ci-haut pour plus d'éclat dans cette phase de lancement.
Lubumbashi Mbuji Mayi.
Kolwezi Likasi Kabinda Mweneditu.
Les sommets semblent prédéterminer par plusieurs raisons que nous analyserons ci-dessous, la stratégie pour l'entreprise consiste donc à définir le temps de parcourt de tous les sommets.
Se referant à la première figure nous avons observé que :
- Celtel a fait le contour dans une année en s'assurant à chaque stade (sommet) que son réseau est bien fiable ;
- Vodacom en a fait en quelques mois pour un objectif de leader.
- Tigo par contre, c'est par la politique « Kangourou » ou « Piggy back » qu'elle a fait le contour instantanément. Elle se fait porter par Oasis partout où étaient installé ses infrastructures. Cette stratégie est souvent bonne pour devancer les concurrents et leurs barrières.
- CCT, pour celle-ci, les deux ans arrêtés comme période de lancement (2001-2003) se sont épuisés sans qu'elle bouge de la capitale.
A. Taux de réalisation du marché
A toute période, suivant le potentiel issu du rapport du bureau d'études de Vodacom : 1 téléphone pour 60 habitants), le marché de téléphonie en RDC était capable de fournir 1 000 000 d'abonnés à chaque entreprise, de celles sous études.
Le taux de réalisation est donc le rapport entre les abonnés des deux ans considérées de lancement et cette objectif d'atteindre 1 000 000 d'abonnés.
Par exemple pour :
- Celtel son TRM = (exprimé en pourcentage)
- Vodacom son TRM =
Tableau 5 : Taux de réalisation du marché
Temps de relais.
Il se lit qu'au lancement les stratégies de CCT ne sont que de 1% en performance face à ce que le marché était disposé &um tumulo; lui offrir. Il y a une relation entre le temps de relais et la croissance des abonnés dès le lancement. Alors que Vodacom plus performant a réalisé &um tumulo; 84,94%.
B. Justification de choix du circuit de relais.
Ces villes qui font le départ, pour une stratégie de segmentation, pour une pénétration dans le secteur de téléphonie en RDC, ne sont pas choisies au hasard. Dans ce point nous donnons des explications y relatives.
1° L'importance de la demande.
L'estimation de la demande est fonction des consommateurs potentiels d'abord puis solvables, avec leur niveau de vie incluse et différencié. Concernant le nombre, la démographie en est un élément explicatif.
Kinshasa, Lubumbashi, Mbuji Mayi, et Kisangani, Goma sont des centres des grandes concentrations de la population et de l'économie de la RDC. Pour le premiers relais :
- Mbuji Mayi : Diamant.
- Lubumbashi : Centre d'exploitation minière du Katanga.
- Kinshasa : La capitale.
Fig. 3 : Les grandes concentrations démographiques et zones économiques du pays ( 32 (*) )
Nord P. orientale.
La connexion de ces zones entre elles est considérée comme assise de pénétration de tout le marché national ou en relie donc les quatre points cardinaux du pays avant de s'intégrer totalement :
1. Phase 1 Sud-Ouest-Centre.
2. Phase 2 Nord-Est-Centre.
2° La puissance financière des opérateurs.
Aucune technologie n'a permis à Vodacom de s'implanter dans 3 villes simultanément. C'est donc sa capacité financière d'investir dans le matériel qu'il faut pour connecter chaque ville. C'est élément explicatif de pénétration. Mais la récupération du capital investi exige passer par les villes les plus rentables afin de couvrir au plus vite ses coûts de lancement.
3 & # 176; La veille stratégique.
La concentration des entreprises dans une même ville permet une veille stratégique. Ce qui accroît la recherche des actifs spécifiques. Il y a une bonne mesure de son positionnement face aux concurrents.
Il s'agit d'entreprendre « un exercice créatif où il n'est plus d'extrapoler l'environnement à partir des tendances, mais au contraire de la construire sur base des informations anticipatives collectées ». (ML Caron - Fasan 2001). On surveille la technologie, les fournisseurs, les clients, la concurrence, la législation (régulation).
En voici un modèle (ci-dessous) conceptuel proposé par le professeur Humbert Lesca. (Fig. 4), la première lecture identifie les acteurs impliqués dans l'implantation d'une veille à savoir les décideurs, les collecteurs d'informations et les animateurs - formateurs ou soit les chercheurs intervenants.
Une lecture détaillée donne d'abord l'étape de sensibilisation qui réunit l'ensemble des acteurs impliqués et les sensibilise à l'importance de veille pour l'entreprise.
La seconde étape s'adresse aux décideurs, et consiste à cible l'environnement que l'entreprise devrait scruter, la ville qu'elle devrait couvrir.
La troisième étape est la traque des informations. Les capteurs sont réunis pour que leur soit explicitée la matrice de ciblage à partir de laquelle ils devront collecter les données.
Les décideurs se réunissent à l'étape quatre pour traiter des informations collectées.
L'Etape 5 est la formalisation collective données pour le stockage des informations. Puis vient la mise en forme des exploitations qui correspond à l'organisation pour agir, c'est l'étape 6.
Ce modèle soutient l'idée de rester dans la zone concurrentielle et/ou de suivre la tendance du secteur fait par les concurrents précédents.
Nous retenons en définitive sur la segmentation que le relais (couverture des villes connectées à Kinshasa) est une stratégie que l'entreprise choisit minutieusement.
Mais les villes de démarrage semblent être une opportunité de même valeur pour toutes les entreprises.
C'est une donnée de l'environnement.
Fig. 4 : Modèle conceptuel de veille stratégique.
Formations du réseau des capteurs, des procédures et outils de traque.
Informations de V. S.
Représentation signifiante de l'environnement stratégique.
Gestion collective des informations.
Source : revue des sciences de gestion, n°203, p.55 (Humbert LESCA)
III.2. Stratégies de pénétration.
Le lancement d'un produit nouveau, constitue un dilemme pour l'entreprise dans la mesure où le produit peut être sans comparaison directe ; son prix est un facteur déterminant de réussite de lancement.
C'est ainsi que l'entreprise doit effectuer un choix judicieux entre Ecrémer le marché et pénétrer le marché.
- La stratégie d'écrémage est caractérisée par un prix élevé. Elle est lente ou rapide selon que la promotion est forte ou faible. Elle est justifiée :
o Si le niveau de la demande est difficilement déterminable ;
o Si le produit est réellement nouveau et la demande est attentive aux produits nouveaux ;
o Quand la demande est inélastique au prix et que le consommateur ne dispose pas d'éléments de comparaison.
- La stratégie de pénétration quant à elle consiste à fixer un prix bas. Elle est aussi rapide ou lente selon que la promotion est forte ou lente.
Elle nécessite des économies d'échelles et effet d'expérience permettant de réduire sensiblement les coûts compte tenu du prix bas ; une demande élastique au prix. On parle de la pénétration du marché par la base ; une fixation de prix suffisamment bas pour toucher le public le plus vaste possible.
Au regard du tableau n°4 nous remarquons :
1° Celtel (1999 - 2001) - Prix : bien élevé
2° Vodacom (2002 - 2004) - Prix : moyen.
3 & # 176; Tigo (Oasis) (2007) - Prix : bas.
- Promotion : très forte.
4° CCT (2001 - 2003) - Prix : bas.
Au regard de la figure n°5 nous déduisons que :
1° Celtel (1999-2001) a appliqué la stratégie d'Ecrémage lent. Cela pouvait être justifié par la possession des actifs spécifiques : (système GSM où il n'y avait que l'analogique, mode prépayé au lieu de post paye. ) et des avantages liés à l'environnement, faiblesse concurrentielle, produit très attendu.
2° Vodacom (2002-2004) a appliqué la stratégie d'Ecrémage rapide. Lorsqu'il a pendant quelques mois suivi la tarification du marché édité par Celtel. Puis peu après Vodacom abandonne cette stratégie pour pénétrer rapidement le marché. Stratégie qui fut conforme à son objectif de leader ; pour intégrer de nouvelles couches de la population ou des consommateurs potentiels.
3 & # 176; Tigo 2007, illustre une application de la stratégie de pénétration rapide grâce au contrat de portage qui lui assuré la segmentation. C'est donc une stratégie « Kangourou » par la base.
4° CCT (2001-2003) : une pénétration lente. Cette stratégie l'a maintenue longtemps en marge de la concurrence.
Résumons les stratégies de pénétration pour toutes les entreprises, en incorporant une droite qui mesure la croissance des consommateurs ou de la demande solvable.
Degré de concurrence du secteur.
(Données démographiques) Demande.
A droite de l'axe vertical (promotion) de la fig. 6, on distingue la zone d'Ecrémage caractérisé par le prix élevé et un relatif niveau faible de la demande. A gauche, on distingue la zone de pénétration et les entreprises qui en ont appliqué. Prix bas, demande aussi élevée. Mais surtout par le degré de la concurrence qui l'impose.
III.3. Analyse conjointe : segmentation - pénétration.
Dans ce pont nous mettons sous une seule loupe les données de segmentation et celles de la stratégie de pénétration :
Tps de relais KIN.
Source : nous même.
A. Nous avons observé pour les deux premières entreprises Vodacom et Celtel, une concordance quasi parfaite de leurs stratégies avec les objectifs déclarés :
* Celtel à son début, Celtel était leader sur ce marché et tenait de définir les règles de jeu. De l'Ecrémage fait, il n'avait aucune envie d'en perdre goût. Ce qui expliquerait son souci d'améliorer la qualité de son réseau. La suite n'est que la fidélisation de sa clientèle.
* Vodacom : possédant presque les mêmes actifs spécifiques que Celtel (technologie) mise sur sa performance comprenant le niveau de coût de transfert dans le secteur, Vodacom se propose de « coloniser » les villes afin d'y être premier . C'est une attaque frontale au leader. Sa quête est très expansionniste. Il ne met pas du retard dans la couverture et en devient leader.
Les stratégies des deux, ont constitué une barrière à l'extension de CCT dont (pour les 2 ans) le lancement est d'un résultat retardé (distance) de 99%o (1/84,94) que celui de Vodacom.
Tigo est partie sur le modèle calqué de Vodacom, mais sous une puissance financière de conquête.
B. Des données de couverture on peut calculer les taux relatifs de couverture (TRC) et on l'obtient :
Respectivement le rapport du nombre de villes couvertes par une entreprise X par rapport à celles faites de son concurrent principale six est leader et/ou du leader si X est suiveur ou challenger.
Ainsi - Celtel TRC =
Ce taux oppose au TRM traduit pour nous le degré de coûts de transfert, et le potentiel des firmes. Pour un TRC de Vodacom = 4,125 par rapport à Celtel, certeris paribus, on aurait dû voir une croissance des abonnées TRM de même taille (4,125). Or le rapport de leur TRM est de 1,38. Ce qui veut dire que Vodacom manque à une certaine utilisation maximale de ses opportunités. Surtout dans les villes où Celtel est implanté avant.
CONCLUSION PARTIELLE.
Nous retenons de ce chapitre que les entreprises ont un choix portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage rapide ou lent et de pénétration rapide ou lente ; selon que les stratégies appliquées par les entreprises révèlent une politique de prix élevé ou bas et une forte/faible promotion.
Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché de même que TIGO ; alors que CCT l'a pénétré lentement. De l'analyse comparée nous retenons encore que les entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais, qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le premier un marché, une analyse croisée des stratégies a montré une uniformité de piste, en ce qui concerne la segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.
L'évolution concurrentielle du secteur a aussi fortement influencé les stratégies adoptées sur toute la pénétration. Celtel était le premier et leader de 1999 à 2002, dans un même environnement que CCT depuis 2001. Ce qui dit qu'elle avait toute opportunité d'écrémer le marché avec un prix aussi élevé. Alors que Vodacom trouvant un concurrent de taille, ne pouvait plus écrémer. La bonne stratégie est résumée en une pénétration rapide, pour tenter de gagner la clientèle de la concurrence. Ainsi s'en est-il autant pour TIGO.
IV. CONCLUSION GENERALE.
Dans ce travail qui porte sur l'analyse comparative des stratégies d'entrée sur le marché de téléphonie cellulaire, notre préoccupation de départ a consisté d'une part à vouloir déterminer l'état successif du marché de télécommunication lors que les différentes entreprises, en l'occurrence Celtel, Vodacom, CCT et Tigo y sont entrées et d'autre part à rechercher les caractéristiques communes ou divergentes de leurs stratégies de lancement.
A cet effet, nous avons posé l'hypothèse selon laquelle il semble exister une étroite relation entre les stratégies appliquées par chaque entreprise à l'entrée et l'état du marché.
Notre travail se veut comparatif et pour atteindre notre objectif nous l'avons subdivisé en trois chapitres.
Le premier chapitre a porté sur les généralités. Il est subdivisé en deux sections dont la définition des concepts et le cadre théorique. Cette démarche théorique a permis de nous éclairer sur les exigences de la maîtrise d'un marché nouveau. Nous y avons abordé la notion de variables marketing pour mieux saisir la théorie de pénétration d'un marché au lancement en général.
Le second chapitre a été consacré &um tumulo; l'étude du secteur de la télécommunication en R. D.Congo. Nous y avons relevé les conditions d'exploitation dans ce secteur et présenté l'évolution du marché de la téléphonie cellulaire. Nous retenons que ce marché connaît une évolution rapide et que la concurrence est toujours de plus en plus aigue, depuis l'avènement de la seconde génération de la technologie (GSM) de téléphonie cellulaire.
Le troisième chapitre s'est penché sur l'analyse des stratégies. Il s'avère que les entreprises ont un choix portant sur quatre options au lancement. Il s'agit de l'écrémage rapide ou lent et de la pénétration rapide ou lente ; selon que les stratégies de chacune d'elles révèlent d'une politique de prix « élevé/bas » et une « forte/faible » promoção. Ainsi Celtel s'en est fait par un écrémage lent ; Vodacom a pénétré rapidement le marché ; de même que Tigo ; alors que CCT l'a pénétré très lentement. De l'analyse comparée, nous retenons que les entreprises ont utilisé en dehors des stratégies de pénétration, une stratégie reprise comme temps de relais, qui est la vitesse ou le temps mis dans la couverture des zones considérées. Avec l'accent mis sur l'importance d'occuper le premier un marché, une analyse croisée des stratégies a montré une uniformité de piste en ce qui concerne la segmentation au lancement, soit l'axe Kinshasa - Lubumbashi - Mbuji Mayi.
Ces stratégies, tel que la segmentation était imposée en bonne dose par la concurrence. Les autres stratégies de pénétration en sont sérieusement influencées. Celtel l'avoue, car il ne pouvait mieux appliquer la stratégie d'écrémage que dans un marché nouveau où il était seul, si non le plus en vue. A l'arrivée de Vodacom, la confrontation entre deux entreprises de même taille ne pouvait permettre une telle stratégie à aucune d'entre elles, c'est pourquoi Vodacom a opté pour la pénétration. Le degré de concurrence ne permettant plus l'écrémage, Tigo suit la voie, empruntée par Vodacom. Quant à CCT, le poids des deux leaders depuis 2001 ne pouvait que le placer dans la position de suiveur, on l'a vu pratiquer une stratégie de pénétration lente.
Telle sont les résultats de notre étude qui jette un éclairage sur les stratégies de pénétration dans le secteur de la téléphonie cellulaire. Celui-ci n'étant pas le seul en effervescence en RDC, il serait intéressant d'appliquer la même étude au secteur minier par exemple.
V. BIBLIOGRAPHIE.
1. AZOULAY & DAVID D., Le marketing au quotidien, Ed. STUDYRAMA, France, 2005.
2. CHÉNEAU, Annie et Allii, Mondialisation et technologie de la communication en Afrique, Ed. KARTHALA, Paris 2004.
3. CORHAY, A. et MBANGALA, M., Fondements de gestion financière, Ed. Université de Liège, Belgique 2007.
4. CROUE, Charles, Marketing international, 5 e Ed. de Boeck Université, Paris, 2006.
5. DDK & FNUAP, La question démographique en République Démocratique du Congo, Kinshasa 1998.
6. DUNOD, Campus, Stratégor, 3 e Ed. Dunod, Paris 1997.
7. EVRARD, Yves & Allii, MARKET - études et recherches en marketing, 3 e Ed. Dunod, Paris, 2003.
8. FORTIN, Marie-fabienne, Processus de Recherche - de la conception à la réalisation, Ed. De Carie, Canada, 2000.
9. GERVAIS, M, Stratégies d'entreprises, 5 e Ed. Economica, Paris, 2003.
10. HANEL, Gary et PRAHALAD, CK, La conquête du future, inter éditions, Paris, 1995.
11. KOTLER P. et DUBOIS P., Marketing management, 11 e Ed. Pearson Education, France, Paris 2003.
12. LENDREVIE J. & LINPON D., MERCATOR, 6 e Ed. Dalloz, 2000.
13. LINNERT, Peter, La stratégie militaire de CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes techniques, 1973.
14. MARCENAC, Luc & Allii, Stratégies publicitaires, Ed. Bréal 1998.
15. PELLEMANS P., recherche qualitative en marketing, Ed. de Boeck Université, Paris 1999.
16. VANDERCAMMEN, Marc, Marketing - l'essentiel pour comprendre - décider - agir, 1 e Ed. de Boeck Université, Paris, 2002.
1. CAPUL et GARNIER, Dictionnaire d'économie et de sciences sociales, Hatier, Italie, 1999.
2. MOINGEON, M., Larousse illustrée, Ed. Larousse, Paris 1989.
3. Petit Larousse illustré, 100 e Ed. Larousse, 2005.
III. NOTES DE COURS ET BULLETINS.
1. IPO A., Communication marketing, UNILU 2007, L2 G. M., Inédit.
2. MBAYO M., Politiques d'entreprises, UNILU 2007, L2 Gestion, Inédit.
3. SOLOTSHI M., Géographie humaine et économique, UNILU 2005, G2 Eco., Inédit.
4. ARPTC, Rapport de service veille commerciale, Inédit.
5. Vodacom, Rapport de planification, 2004, Inédit.
1. BATANGU M., Les outils marketing et l'expansion d'une entreprise de télécommunication : cas de Vodacom, mémoire 2007, Inédit.
2. KADIMA T., L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie cellulaire à Lubumbashi, Mémoire, 2006, Inédit.
VI. TABLE DES MATIERES.
* 1 BATANGU MAYANGI, Les outils marketing et l'expansion d'une entreprise de télécommunication : cas de Vodacom, mémoire, L2 G. M. - UNILU - 2007.
* 2 KADIMA TSHAMALA, L'analyse concurrentielle sur le marché de téléphonie cellulaire à Lubumbashi, mémoire, G. M. - UNILU - 2006.
* 3 MBALA LUMANGU, La politique des entreprises de télécommunication face aux stratégies marketing des concurrents, G. M., MBA UNILU, 65, 2007.
* 4 KADIMA TSHAMALA, Op. Cit, p.42.
* 5 Marie Fabienne Fortin, Processus de recherche, Canada, 2000, p.119.
* 6 Marie Fabienne FORTIN, Op. Cit, p.120.
* 7 Marie Fortan, Op. Cit, p.307.
* 8 M. Moingeon, Larousse Illustré, Ed. Larousse, Paris, 1989.
* 9 M. GERVAIS, « Stratégies d'Entreprises », 5 e éd. Economica, Paris 2003, p. VI.
* 10 Prof. MBAYO M., Notes de cours de politiques d'entreprise, UNILU, 2007 - 2008, inédits.
* 11 PETER LINNERT, La stratégie militaire de CLAUSEWITZ et le management, Ed. Hommes et Techniques, 1973, p.42.
* 12 MBAYO M., Op. Cit.
* 13 Marc VANDERCAMEN ; & # 171; Marketing : essentiel pour comprendre, décider et agir », 1 e éd. De Boeck Université, Paris, 2002, p.83.
* 14 J. CAPUL & GARNIER, Dictionnaire d'économie et des sciences sociales, Hâtier, Italie, 1999 p.132.
* 15 A. CORHAY et M. MBANGALA ; & # 171; Fondements de gestion financière », Ed. Université de Liège, Belgique 2007, p.9.
* 17 Yves Evrard & Alu, Market : Etudes et recherche en marketing, 3 e éd. Dunod, Paris 2003, p.6.
* 18 Petit Larousse Illustré, 100 e éd. Larousse, 2005.
* 19 Paul PELLEMANS, Recherche qualitative en marketing, Ed. De Boeck université, Belgique 1999, p.13.
* 20 Luc MARCENAC et Allii, Stratégies publicitaires, 4 e éd. Collection Synergies, BRÉAL 1998, p. p.103-104.
* 21 Yves Evrard, Op. Cit, p. XII.
* 22 Paul PELLEMANS, Op. Cit, p.14.
* 23 Michel GERVAIS, Stratégies d'entreprise, 5 e éd. Economica, Paris, 2003, pp : 105-112.
* 24 Charles CROUE, Marketing international, 5 e éd. De Boeck Université, Paris, 2006, p.317.
* 25 KOTLER et DUBOIS, Op. Cit, p.18.
* 26 J. LENDREVIE & D. LINDON, MERCATOR, 6 e éd. Dalloz, Paris, 2000 p.23.
* 27 Charles CROUE, Op. Cit, p.448.
* 28 IPO ABELELA, Notes de cours de communication marketing, UNILU, 2007-2008, inédits.
* 29 AZOULAY DAVID : «le marketing au quotidien », Ed. STUDYRAMA, France, 2005, p.123.
* 31 DDK & FNUAP, La question démographique en République Démocratique du Congo, Kinshasa, Mai 1998, p.9.
* 32 SOLOTSHI MUYUNGA, Géographie humaine et économique, UNILU 2005, Inédit.

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Comment minimiser les risques?
Notre objectif est de vous enseigner des stratégies efficaces qui vous aideront à capitaliser sur vos rendements. Il s’agit de techniques simples qui vous aideront à identifier certains signaux sur le marché qui vous guideront pour passer des ordres rentables sur les options binaires. La minimisation des risques est importante pour chaque commerçant et certains principes importants vous aideront dans ce domaine. La négociation des options binaires peut présenter certains risques, mais pour les diminuer, vous devrez tenir compte des éléments suivants.
N’investissez jamais l’intégralité de votre capital en une seule fois.
• Examinez la dynamique de votre actif de négociation avant d’investir.
• Testez votre stratégie en investissant seulement 5 à 10 pour cent de votre capital par opération.
Les stratégies.
Un certain nombre d’actifs peuvent être négociés la négociation des options binaires. Cependant, l’approche la plus ancienne et la plus efficace pour réduire les risques est de se concentrer sur un seul actif. Négociez les actifs avec lesquels vous êtes le plus à l’aise tels que les taux de change de l’euro-dollar. Négociez constamment le même actif vous aidera à vous familiariser avec celui-ci et prédire la direction que prendra cet actif deviendra plus facile. Il existe deux types de stratégies expliquées ci-dessous et qui peuvent être d’une grande utilité dans la négociation des options binaires.
1. Stratégie de tendance.
Il s’agit d’une stratégie de base plus adoptée pour les débutants et pour les traders expérimentés. Cette stratégie est souvent désignée comme « stratégie des bulls et des bears » et consiste à surveiller la ligne de tendance haussière, baissière et stable de l’actif négocié. En cas de ligne de tendance plate et d’une prévision de hausse du prix de l’actif, l’option No Touch est recommandée.
Si la ligne de tendance indique que l’actif s’apprécier, choisissez une option CALL (d’achat).
Si la ligne de tendance indique que l’actif va baisser, choisissez une option PUT (de vente).
Cette méthode fonctionne de la même manière que l’option CALL/PUT. En revanche, vous devrez sélectionner le prix que l’actif ne doit pas atteindre avant la période sélectionnée. Le prix de l’action Google est par exemple coté à 540 $ et la plateforme de trading propose une option No Touch à 570 $ avec un rendement de 77%. Si le prix ne parvient pas à $ 570 à l’issue de l’heure indiquée, vous réalisez un gain.
2. Stratégie Pinocchio.
Cette stratégie est utilisée lorsque l’on prévoit que le prix de l’actif va augmenter ou diminuer de façon drastique dans la direction opposée. Si la valeur de l’actif doit monter, sélectionnez une option CALL et si elle va baisser, sélectionnez une option PUT. L’idéal est de tester cette stratégie sur un compte démo gratuit via l’un des courtiers.
3. Stratégie de chevauchement.
Cette stratégie est idéale lorsque la volatilité est forte sur le marché et juste avant une cassure liée à des nouvelles importantes et ayant un impact sur le mouvement spécifique de l’actif ou lorsque les prévisions des analystes semblent se justifier. C’est une stratégie largement utilisée dans le monde de la négociation. Cette stratégie est davantage connue comme une alternative à la sélection d’une option d’achat et de vente pour le trader, mais permettant au contraire de placer les deux sur un actif sélectionné. L’idée générale est d’utiliser le PUT lorsque la valeur de l’actif augmente, mais en ayant une indication ou la conviction qu’il va baisser bientôt.
Une fois que la chute se termine, placez l’option d’achat sur l’actif, en s’attendant à ce qu’il rebondisse bientôt. Cela peut également être fait dans le sens inverse, en plaçant une option d’achat sur un de ces actifs à bas prix et en mettant une option de vente à la fin de la hausse de l’actif. Ceci augmente considérablement les chances de succès pour au moins l’une des options de négociation en produisant permettant un résultat « dans la monnaie ». La stratégie de chevauchement est admirée par les traders lorsque le marché évolue à la hausse et à la baisse ou quand un actif particulier a une valeur volatile.
4. Stratégie d’inversion du risque.
Ceci est en effet l’une des stratégies les plus connues parmi les traders expérimentés dans le domaine de la négociation des options binaires à travers le monde. Elle vise à réduire le facteur de risque associé à la négociation et à augmenter les chances de succès, se traduisant par des hausses de bénéfices positives. Cette stratégie est exécutée en plaçant des options CALL et PUT simultanément sur un actif sous-jacent. Elle est particulièrement intéressante lors de la négociation d’actifs avec des valeurs fluctuantes. Naturellement, les options binaires peuvent avec deux résultats possibles et la négociation et le fait de négocier à la fois sur deux prédictions opposées sur un actif unique, garanti qu’au moins une prédiction va générer un résultat positif.
5. Stratégie de couverture.
Cette stratégie fonctionne généralement par Paire et est souvent utilisé par les sociétés négociant sur les options binaires, les investisseurs et sur les places de marché traditionnelles, comme un moyen de protection et pour minimiser les risques associés. Cette stratégie est exécutée en plaçant à la fois une option d’achat et une option de vente sur le même actif en même temps. Ceci assure que, indépendamment de la direction de la valeur de l’actif, l’opération va générer un résultat positif. Cela permet à l’investisseur d’engranger des bénéfices avec un résultat « dans la monnaie ». Il s’agit d’un excellent moyen de se protéger en tant qu’investisseur, peu importe le scénario futur. Il s’agit en quelque sorte d’une méthode d’assurance qui vous prépare à tout type de scénario.
6.Analyse fondamentale.
Cette stratégie est principalement utilisée lors de la négociation sur les actions et surtout par les traders pour bénéficier d’une meilleure compréhension de l’actif sélectionné. Cela augmente leurs chances de précision dans la prédiction de l’évolution future des prix. Cette approche consiste à procéder à un examen en profondeur de tous les aspects financiers de la société. Ces informations doivent inclure des rapports sur les revenus, la part de marché et les bilans financiers. Cet avis permet à l’opérateur de mieux comprendre les mouvements précédents de l’actif et sa réaction à certains changements économiques ou financiers. Cet avis permet à l’opérateur de faire une prédiction avertie au regard de circonstances familières sur des stratégies de négociation à venir.
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John Miller.
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Strategies de couverture avec les options

Les options binaires font partie des alternatives les plus nouvelles et intéressantes dans les options de commerce. Avec leur simplicité, leur potentiel de larges gains, et leur grand renversement, elles ont beaucoup d’avantages distincts comparé aux autres options de commerce.
Bien que le commerce conventionnel ai des atouts dans de nombreuses situations, dans beaucoup d’autres cas les options binaires sont simplement la mani? re la plus simple et profitable des options de commerce.
Comment Effectuer un Dépôt Sur Votre Compte de Transactions.
Effectuer un dépôt sur votre compte de transactions en ligne est facile grâce au portefeuille numérique, ? la carte de crédit ou au virement bancaire.
Bonne nouvelle : effectuer un dépôt sur votre compte de transactions en ligne créé sur la plateforme d? un véritable courtier Topoption est une action généralement rapide et sécurisée, ainsi vous pouvez commencer ? effectuer des transactions en quelques minutes. Tout ce dont vous avez besoin c? est de sélectionner votre méthode de paiement préférée, telle que par Carte de Crédit, par Virement Bancaire ou via un eWallet comme MoneyBookers, Alertpay ou PayPal. Puis, remplissez vos coordonnées financi? res et confirmez la transaction. Selon la méthode de paiement que vous avez choisie, vous pouvez devoir attendre un peu avant que la confirmation du dépôt sur votre compte soit visible, donc assurez-vous de connaître et vérifier s? il existe des conditions spéciales selon certains courtiers.
Stratégie basique d’options de commerce digitales.
De plus en plus de gens sont attirés par les options digitales chaque jour. La principale raison ? cela est que les options numériques sont attractives de par leur simplicité. La nature binaire de l’échange signifie qu’il n’y a que deux résultats possibles et les gains liés ? ces résultats sont connus d’avance par le courtier et par le commerçant.
Les options numériques donnent ? l’investisseur la possibilité d’investir dans des actifs qu’ils ne pouvaient pas se permettre d’acheter avant. Combien de personnes ont 60.000 $ disponibles pour acheter une action de valeur 100 chez Google? Avec les options numériques, vous pouvez placer un intér? t dans l’avenir de Google avec seulement 10 dollars.
La plupart des courtiers paient entre 60-85 % de votre investissement lorsque votre pari est gagnant. La plupart rendent également environ 15% de l’investissement initial pour les paris perdants, le courtier a un avantage si le pari est gagnant seulement dans 50 % du temps voire moins. En résumé, se démarquer n’est pas facile. Le pourcentage de perte demeure plus grand que le gain potentiel. Néanmoins, en suivant une certaine stratégie de base, de nombreux commerçants peuvent inverser le résultat ? long terme et peuvent faire du bénéfice.
Banc de Swiss: est-ce une arnaque?
En ce qui concerne le commerce numérique, il est fortement recommandé d’?tre vigilant. Le nombre de personnes victimes d’arnaques sur le commerce en ligne augmentent rapidement, et pour emp? cher de perdre votre argent ? cause d’arnaques de commerçants, c’est une nécessité de choisir de choisir au préalable correctement votre courtier pour pouvoir déposer vos fonds.
Banc de Swiss est un courtier de haut niveau. La compagnie a gagné en popularité depuis qu’elle est apparue dans l’industrie du commerce. ? présent, la compagnie poss? de une grande client? le et est considérée comme l’un des 3 meilleurs pourvoyeurs d’options binaires au monde. Basée en Allemagne, la compagnie fait partie de l’industrie depuis 2018.
Elle s’adresse aux commerçants européens et utilise les langues italienne et anglaise pour ses transactions. La choix varié d’actions est unique et n’est pas disponible chez d’autres courtiers.
Mon opinion personnelle et l’expérience que j’ai eu avec Topoption.
Topoption est un courtier qui a pu gérer une croissance extremement rapide, situé en Allemagne. Son focus principal est alors porté sur les pays germanophones. Ils offrent néanmoins une plateforme de trading et un site web en anglais. Il n’y a aucune raison qui vous priverait de leur offre en tant que locuteur non-allemand.
Comme la plupart des autres courtiers, Topoption est l’un des plus jeunes sites ambitieux de l’industrie du courtage. Pour cela, leur vitesse de croissance et leur expansion est encore plus incroyable. Topoption est un courtier avec une stratégie claire — avec un focus évident porté sur leur client. Ils offrent un excellent support client par chat en direct, via Skype, par téléphone et m? me e-mail. Jamais vous ne devrez attendre des heures pour que votre probl? me soit résolu.
Revue sur AnyOption.
L? un de premiers courtiers d? options binaires sur le marché, les ? AnyOption ? se vantent d??tre les leaders et les pionniers de l? industrie. Ils ont commencé en 2008 et ont connu une rapide expansion étant donné qu? ils proposaient des solutions de commerce pour les investisseurs de tout le monde. Leurs service clients est traduit en beaucoup de langue (le site internet est disponible en anglais, français, russe, arabe, turc, espagnol, italien, allemand et chinois), tandis que les quartiers généraux de la compagnie se situent ? Estias 11B Ilioupoli ? Nicosie, la capitale de la Chypre.
Il est assez simple de créer un compte pour AnyOption. Vous pouvez ouvrir un compte en dollars américains, euros ou livres sterlings et il existe beaucoup de méthode pour effectuer un dépôt selon le pays o? vous vous situez. S? il fallait présenter les pours et contres de ce syst? me, nous pourrions citer leur bénéfice solide avec un taux allant de 65 ? 71% et un revenu de 15% sur leurs paris perdus.
Les options du commerce mobile.
Notre technologie cellulaire est simplement extraordinaire. Il semblerait qu’il n’y ait rien que nous ne puissions faire avec nos portables technologiquement avancés et abordables.
Il y a certains avantages démontrables ? la négociation digitale effectuée grâce ? votre portable.
Vous utilisez votre portable de tellement de façons. Le portable peut prendre des photos, faire des vidéos et se connecter ? internet. Votre courtier d’options binaires vous facilite la vie et vous permet de négocier avec votre téléphone portable.
Bien que l’écran de votre téléphone soit plus petit que celui d’un ordinateur, les plupart des plate-formes disposent de graphiques adaptés.
Diversifier ses investissements par les options digitales.
La diversification est le maître mot dont on entend toujours parler quand il s? agit d? investissements. On nous dit d? investir dans un portefeuille d? actifs variés. En fait, on n? apprend cela d? s le plus jeune âge via l? adage qui dit de ? ne pas mettre tous ses? ufs dans le m? me panier.
La diversification est assez similaire aux stratégies de couverture car elle permet de réduire le risque. Il existe de nombreuses histoires de grandes entreprises qui ont fait faillite. Récemment, cela a été le cas de K-Mart et de General Motors. Il est assez surprenant de voir que de nombreux investisseurs n? avaient pas un portefeuille assez diversifié.
La diversification est un concept que l? on retrouve aussi dans d? autres industries. Les supermarchés se diversifient en vendant plusieurs marques proposant le m? me produit, et c? est pour cela que l? on a autant de choix pour le pain ou la sauce salade. Les chaines d? hôtel se diversifient en proposant différents types d? hôtels, de location? Car tous les voyageurs de recherchent pas le m? me type d? offres.
Types de paris binaires.
Les options et paris binaires sont essentiellement la m? me chose pour plusieurs raisons.
Raison #1: Ils ont tous les deux issus possibles : gagnant ou perdant. C? est le sens m? me de la binarité.
Raison #2: Ils ont tous les deux des revenus fixes pour les paris gagnants.
Raison #3: Ils n? ont pas de frais.
Raison #4: Les courtiers qui proposent des paris binaires offrent également leurs options et les termes peuvent? tre interchangeables entre eux.
La différence majeure entre ces termes est que les options digitales sont considérées comme des investissements et les paris binaires sont considérés comme des paris. Il y a des juridictions stipulant que le pari en ligne est illégal. Présentement, les options de commerce en ligne sont légales, mais le pari binaire ne l? est pas. Ironiquement, le pari binaire permet aux commerçants de jouer selon certaines juridictions o? les gains de jeu ne sont pas imposés, mais les bénéfices d? investissement le sont !
Arnaque des? TopOption? ? Comment justifier cela ?
Avec l? augmentation rapide de la célébrité des options binaires de commerce, de nouvelles plateformes émergent ? chaque jour qui passe, l? une de ces nouvelles plateformes est la ? TopOption ?.
Arnaque des TopOption ? Est-elle vraie ?
Etant opérationnelle depuis 2018, cette plateforme a connu de vives critiques. Ses arnaques proviennent de ces différents facteurs:
La nouveauté ? ? chaque fois qu? il y a une nouvelle plateforme qui fait concurrence aux anciennes plateformes rénovées, cela est toujours vu d? un mauvais? il. Ce n? est pas un signe de jalousie, mais plutôt une précaution. Ce point de vue réticent changera avec le temps. Il n? y a pas de frais de dépôt ou de retrait - la plupart des plateformes taxent les dépôts ou retraits, que ce soit pour une méthode ou pour toutes. Les pratiques de TopOption vont ? l? encontre de ce principe. Une charge déduite relate forcément d? une entité contrôlant la méthode. Une haute ration de profitabilité pour un nouveau courtier - la plateforme permet de faire des profits jusqu?? 80%. Ce taux est tr? s haut pour une nouvelle plateforme, mais ce n? est pas du jamais-vu parmi les anciennes nouvelles plateformes, considérées ? ce jour comme authentiques.